华润领投唯捷城配亿元B+轮:B2B仓配变局-识物网 - 15NEWS.CN

■ 撰文 | 颜菊阳(商业观察家)

唯捷城配日前宣布完成亿元B+轮融资,由华润润湘联和基金领投,老股东猎鹰资本跟投。

唯捷城配创立于2014年7月。融资节奏稳健——在2015年12月、2016年12月、2018年6月,分别完成Pre- A轮、A轮、B轮融资。投资机构包括创新工场、赛富资本、德屹资本、厦门创投等。

唯捷城配创始人、CEO王琦在接受《商业观察家》专访中透露,本轮融资将用于全国仓配网络的拓展完善,和智能运营平台的持续升级。

创立5年多的唯捷城配,“目前部分城市公司已实现盈利”,王琦称,“年内要全面实现公司的整体盈利。”

华润润湘联和基金早前参与投资了餐饮B2B供应链企业蜀海供应链。华润润湘联和基金投资总监何坚认为,与商流相对应的2B端物流体系将迎来结构性调整,特别是在零售和餐饮的末端配送领域。

运营型

唯捷城配是专注B端客户、提供仓配一体服务的创新型物流公司。

零售(商超)和餐饮,是唯捷城配服务的两条业务主线。目前,商超客户业务收入贡献大概占六成左右,餐饮客户营收贡献占比三成。

唯捷城配受市场关注,《商业观察家》认为,主要在于其有区别于传统城配企业的两个差异化能力:

一、拥有数据化、智能化的系统运营能力。

二、构建多温层、多区域、全渠道的仓配一体化末端配送网络。

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早期的城配公司更多是资源型公司——有仓,有车,有力气能干活,每个城市都有几家或几十家传统城配公司,数都数不过来,但都“做不大”,唯捷城配成立之初,就定位做“运营型公司”。

唯捷城配的“运营”,具体分为三个模块。

第一块是资源的配置和管理。用什么样的仓,仓的位置、格局、条件,温区怎么设计,内部的有效容积率怎么去管。

比如传统物流公司仓库的有效容积率指标,一般在0.6-0.8,比如1000平米的仓,扣掉功能区、通道等以后,最终有600-800个托的储存位。而唯捷城配的指标基本都在1以上,最好的能做到1.3,也就是说同样1000平米的仓库,唯捷城配能放下1300托的储存位。

“仓”只是唯捷城配体现资源运营能力的其中一个点。对车辆、司机的管理等,唯捷城配均有专业的运营能力。

第二块是流程的设计和优化。

物流是个运作的生意,运作的关键就是流程——从哪个点出发,在哪个节点、哪个环节做什么样的事,怎么去做,用哪些人去做,做什么样的动作,是一个漫长的设计和优化的过程——流程能力因此是运营里面的核心能力。

很多城配公司不具备这个能力。

唯捷城配的仓配作业流程,拆解了超过300个节点,唯捷城配对餐饮和零售的场景,已有较成熟的设计和理解。面对一个新的零售餐饮客户,唯捷只要做一个短期调研,就能帮客户快速把流程设计下来,快速出SOP标准操作手册。

第三块是系统。

系统能把设计的流程固化下来,降低人工要求和出错概率,按照系统去操作,能解决流程过于依赖人的高管理成本,避免不可控的问题。

比如在仓库操作内,唯捷城配自行研发了用于仓库分拣的PDA系统,新手简单培训半小时可上手。智能系统采用语音播报,会指引新手到哪里,做什么,拣几个,然后人机交互确认,全程出错概率极低。

此外系统具备分析能力,每天或是每单,会对成本、效率指标、准确性、库存等做分析。数据分析以后,会形成一个更大的价值,给到餐饮、零售商做运营或者经营优化的决策依据。

基于资源、流程和系统三个模块的运营,唯捷城配在餐饮和零售多个场景长时间打磨,包括规则的摸索,人员培训等,构建了体系化的仓配运营能力。

运营能力体系化后,唯捷城配希望未来给客户提供的是“三层服务”——仓配运营的基础交付服务、运营过程的数据化服务、全渠道全链路的“库存共享”服务。

“三层服务”令得唯捷城配在商业模式、运营模式,和客户定位、价值创造上,和城配赛道里的新兴城配创业公司不同,并形成错位竞争,又在一定程度上形塑了自身核心壁垒。

仓配一体

唯捷城配受市场关注的另一个层面,是其专注“仓配一体”的产品模式,即提供从仓库运营到配送到系统的仓配一体信息化全服务。

如果唯捷城配有办法提升“仓配一体”业务比重,意味着城配公司有了做大的可能。

全国城配市场是个规模上万亿的大盘,但至今却没有出现大公司。

这是当下商流的现状决定的。传统消费供应链是网格化格局,物流企业只要负责某一个地方的某一小块,或某一个品类就行了。同时过去很多商超企业不愿意外包,物流社会化程度低,导致社会化物流企业难做大。加之移动互联技术此前没有普及,传统城配公司缺乏技术“抓手”,很难去提升运营效率和拓宽管理边界。

今天来看,整个行业结构已经发生大变化——新品牌、新品类、新业态、新交易方式,在重构市场。

从唯捷城配的切入来看,除了在仓配的基础交付这一底层服务之外,还希望能提供数据化服务、和库存共享服务,而后两者能让城配公司的未来营收规模充满想象空间。

过去市场上大部分零售商超只愿意把“配”交出来,现在少部分具有前瞻性的开放客户已经开始给唯捷做“仓配一体”,在唯捷目前的营收结构中,后者的收入占比是20%左右。

唯捷城配目前还免费提供数据化服务,目前只有大概不到30%的客户在真正使用。

对于城配服务的现状,王琦认为是很多零售商、餐饮企业,对于商流的变化,以及商流变化背后供应链提升的理解,相对还是比较浅,新城配还处在教育客户的阶段。

分行业来看,唯捷城配餐饮客户相对零售商超,更多选择了“仓配一体”。餐饮企业因为系统能力、数据化能力相对要弱,仓库难管,而更多依托第三方来做“仓配一体”。

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这里面要提及一个行业背景——国内区域连锁商超物流基本都是自建的。

“以前可能找不到专业的合作伙伴,零售商认为自建相对可控,程度比较高。”部分原因或也在于,区域连锁商超,过去坐享了城镇化红利,获流量倾斜,钱较好赚。很多区域零售商都是靠一个人单枪匹马拼出来的,特别习惯什么都自己干,甚至早期还买一些地,因此物流自建较多。

可以说,自建理念是过去的时代给区域零售留下来的烙印。

今天来看,王琦强烈建议零售商超不要自建物流——因为有几个明显的问题:专业性、内部成本及隐性损益

第一、专业性的差异。

零售商超在门店营运、品类、品控上很强,商超的标准化能力也普遍高于餐饮企业,这造成零售商对仓配都有“好像我也能干”的错觉,但干起来和专业的差距还是很大。

第二、内部效率成本。

从唯捷城配目前服务到的客户来看,部分企业内部有大量低效率的协同和高沟通的成本。

第三、习惯计算物流显性成本。

很多商超把物流看成一个显性的成本中心——仓花多少钱,车多少钱,人多少钱。而对一些隐性损益,库存管理上大量的隐性成本,很多零售商“看不到”。

比如库存管理,很多商超仓库里面会有超过几百天的长库龄产品,已经都是负资产却不丢弃,库存周转很低。

比如仓配效率和交付能力的差异带来门店的缺货率,有些零售商门店缺货率有百分之二三十,甚至更甚,很大程度影响了坪效。

包括损耗率,比如一些生鲜产品、低温产品等过期了,没有做很好的效期或者库存管理,类似这些货损等隐性成本,大多数零售商还不会算帐。

类似沃尔玛、麦德龙等大型外资商超,本质上是靠供应链起家的,这些公司的理念、设计和结构都是比较完整的。他们是自己去设计和管理物流,整个物流的运营,还是以外包的形式存在的,并不是完全自建。

作为第三方社会化物流企业,唯捷城配的价值,除了保障仓配服务的稳定性,还最终体现在降本增效上。

来自唯捷城配的数据显示,唯捷城配能够帮零售商超降低成本,少的可做到5%或以下、多的可达到百分之十几。

关于效率提升,一组有关库存周转的数据可以一窥全貌:上海某供应链客户,早期库存周转接近30天,跟唯捷合作三个月以后降低到一半以上。

由于服务稳定性较好,加上系统能力,能够帮助客户做库存分析,唯捷城配帮助一家零售商客户把缺货率从合作前的最高达26%,降到了个位数。缺货率降低,能促进销售。

某个经销商客户,自营物流时一年报损库存超过300万元。选择外包、并在和唯捷签订的服务协议中,规定了千分之一的免赔,基本上算上所有过期产品,只要有报损都算是唯捷的。运行一年下来,给零售商节省了200多万元。

在B端的客户服务领域,基于安全和其他考量,前期会有一个建立信任的过程。“先是配的过程,交付的稳定性较好,慢慢抬升信任度,商超才会把仓交出来。”王琦看好未来的变化。

与区域零售商不同,最近几年新兴的零售业态,比如社区生鲜、新兴的便利店企业的供应链意识,相对理念较领先,对商流变化多有敏感度。他们会把核心资源投到自己最重要的生意上去,对非核心业务端则更有外包的意愿。

比如钱大妈、谊品生鲜、合力超市惠民生鲜等社区生鲜企业,过去和唯捷的合作主要集中在“配”的部分,今年会陆续谈到“仓”的合作。

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“这几年中国在B2C的交易端的数字化能力已经做的非常好了,但是在B2B端的数字化能力是很弱的。”

2B端的弱,王琦认为在于系统上有较大差异,也缺乏工具和“抓手”。

从信息系统来讲,专业化分工会越来越明显。而很多零售商的物流系统目前只是ERP里面的一个模块,其本质上不是一个运作系统,而是一个记账系统。即使零售商有供应链运营优化意识,想去关注最终的效率,及成本指标,但没有工具和抓手,也无从下手。

很多零售商过去对于数据的分析不够,比如一些知名的品牌商,还在用Excel记录每天的出库、盘点情况,导致这些数据的准确性、完整性,还有及时性都还有很大的提升空间。

王琦称,唯捷投入资金做智能信息系统,希望通过系统的数据化能力,反向给客户输出,让客户通过运营数据化能力的提升,来帮他们真正地去降本增效。这是唯捷城配提供数据化服务的逻辑。

单就唯捷城配的业务线来看,“仓配一体”的比例还不高。但王琦告诉《商业观察家》,“仓配一体”可能是未来最重要的护城河。没有仓,“配”这个事本身是没有壁垒的。

商流

PC时代,流量最终汇总到有限的几个平台上。移动互联网时代,只靠线下的物理流量,或者只靠线上的流量,都不够了。今天,流量碎片化已成共识。

流量碎片化带来终端业态的多元化,会形成天网(线上电商)、地网(地上门店)、人网(社区团购)的线上线下融合的全渠道。

品类结构也会出现巨大的变化。消费个性化崛起,产品寿命周期缩短,新品牌、新品类会快速崛起、代谢。以前一款冰红茶卖10年还是爆款,这个情况应该未来永远都不会发生了。

围绕着几个变化——流量的碎片化、业态的多元化,及品类的调整,王琦认为,未来在整个消费供应链的底层——在物流端,也会发生颠覆性的变化。

正是基于上述判断,在行业、品类、交付、效率都要求变化的时候,唯捷城配的切入,才有了机会。

王琦认为,渠道的扁平化、互联网化、平台化是不可逆转的趋势,产销对接以后,必然会对交易、交付都产生很大的影响,这个背后,基于对效率的高要求,商流和物流会分离。

商流和物流分离以后,肯定要求在对物流的运作上、在库存的分配上,在交付上,都会有一些全新的变化。

以前的“大批量”交付等操作可能未来永远都不会出现了,物流未来是更高的频度、更小的批量、更快的调整、调拨和交付。

具体到2B端仓配物流,由于门店大小、门店分布位置、门店的补货要求都发生了变化,甚至有大量的企业开始要做门店下沉,意味着整个销售网络会变得越来越立体。

同时,仓库的选址和运营可能要变化,大仓可能要变成一地多仓,对物流企业而言,它们需要有更强的全局统筹的设计和规划能力,才能帮客户做更好的仓库选址。

在配送方面,由于品类变化,多温层的需求会越来越多。比如大卖场业态,以前可能普遍的生鲜占比只有百分之十几,这几年基本都超过40%了,都在慢慢接近永辉的水平。而生鲜、冻品,或者低温奶等产品,对防护管理又有新的挑战。

不过,唯捷城配创业一开始就预见,“仓配一体”和多温层未来应该是消费供应链的趋势,其早期第一个仓就是多温层仓。

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现在,唯捷城配则重推数据化运营和库存共享服务。

“未来库存的管理和共享,已经不是决定企业的利润高低,而是决定了企业的生死存亡。”王琦认为。

在未来上下游都碎片化的情况下,只有一个具有穿透力的信息系统,才能把两头碎片化的运作链接起来,实现高效的协作。因此,城配公司跟上游跟下游去做系统对接、数据交互,未来是一个必然选项。

王琦认为,今天商流的变革还远没有结束,可能要过三五年才会有一个相对稳定的格局。也就是说,2B仓配物流的变革相对需要更长周期。

“那么,在战局之内,仓配公司、城配公司都还有机会进入。”

华润

唯捷城配获得融资,在融资市场步入相对降温、冰封期的背景下,依旧显示了市场对于2B消费供应链的机会是看好的,对城配物流市场是看好的,对于唯捷城配的模式和价值也是认可的。

业内人士分析,唯捷城配的业务网络与运营能力,结合华润消费领域的多元化布局,商流促进物流发展,物流提高商流效率,具有巨大的想象空间。消费变革引领下的B2B仓配赛道,正酝酿新的格局变化。

华润产业基金的投资,向来注重产业协同效应。与唯捷城配业务匹配的是,华润集团旗下有全国网点最多的商超便利店体系。华润的投资,显而易见,将会提速整个唯捷城配的份额增长。

唯捷城配对市场的变化乐观。王琦认为,在商流和物流分离以后,出现功能集成,在物流端,一定要通过规模、网络、系统来实现终极的降本增效,未来会出现城配大公司。

唯捷城配现在是通过“打点”模式——一个城市一个城市拓展,不断构建仓配、网点,等做到一定规模后,把这些点,连成仓配网络。截至2020年3月,唯捷城配服务网络覆盖19省37城,总共拥有数百台自有运力、4000余台合约运力和近2万台协同运力,及20万平米常温仓、87000平米冷仓。

唯捷的仓配网络有两层。一层是仓配物理网络,一层是物流系统的信息网络。两个网络叠加,有机会演变成消费供应链的基础设施。

“好比是条高速公路,所有车都能跑。未来唯捷要变成一个全网仓配公司,给品牌商分销赋能、给终端客户提供全渠道、全链路的物流服务。”

这是唯捷城配要抵达的阶段性终局。

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5年前,促使王琦从中海运“高大上”的工业物流体系转身,切换到餐饮零售仓配赛道的创业动机,就在于消费零售商流的变革。

“在工业供应链体系待了十来年,体系格局已定,整个行业的红利在快速地压缩,机会不大。消费供应链机会很大”,挟工业供应链多年经验,王琦说,工业供应链的水平对比消费供应链,领先十年都是比较客气的说法,实际可能会领先二十年。

唯捷今天所有服务消费供应链的运营体系,借鉴了足够多的工业供应链的运营方法和工具。唯捷的运营能力、客户体验,都会显见地领先行业,这可能是唯捷城配能受到资本欢迎的另一个重要原因。也可能是唯捷未来会持续加固的长板。